Voi ştiţi foarte bine că în lumea aceasta există trei forme de capital şi anume banii , relaţiile şi informaţiile. Este prost înţeleasă partea asta cu relaţiile însă nu despre acest lucru o să va vorbesc azi. În fiecare an se organizează tot felul de conferinţe pe industrii, pe diferite teme si pretexte ,business days etc . În fapt organizatorii exploatează în multe cazuri orgoliul unor directoraşi de corporaţii care plătesc bani grei ca şi sponsori asigurându-şi astfel un 10-20 minute de speech în faţa celorlalţi, deci vizibilitate si notorietate. Pozele se pun ulterior pe facebook şi se adaugă evenimentul la CV. În mintiuca lor slabă unii chiar cred că a vorbi la astfel de evenimente reprezintă punctul culminat al carierei lor şi recunoaşterea lor drept profesionişti uitând că banii corporaţiei le-au cumpărat minutele. Una peste alta nu te oblige nimeni să te duci. Nu îţi place stai acasă.
Totuşi la unele evenimente de acest gen vorbesc şi oameni de la care ai ce învaţa. De obicei ei sunt plătiţi să vorbească cu mii sau zeci de mii de euro. Pentru un astfel de speaker mi-am scos şi eu costumul cel mai bun de la naftalină şi apretat ca un ginerică m-am prezentat dis de dimineaţă la un hotel. Zâmbesc politicos şi tâmp privind armata de directoraşi din corporaţii amestecaţi cu câţiva antreprenori de temut dar mai puţin cunoscuţi.
Profit de faptul că lumea a cam intrat in sala şi cer un pahar de apă la bar. Dau să plec când o voce pitigaiata si isterică mă opreşte din loc. În faţă mea stă o fosta colegă de facultate bucuroasă că mă revede. Mă întreabă direct, vizibil mirată, “dar tu ce faci aici?” care se traduce în “dar tu prăpăditule ce dracu cauţi aici, la acest eveniment exclusivist”. Nu mai ştie nimic despre mine din facultate în schimb eu citesc din când în când aberaţiile ei prin ZF şi alte publicaţii dispuse să îi asigure vizibilitate în contrapartidă pentru publicitatea plătită de corporaţie. Stimabila din faţă mea este directoare într-o multinaţională cunoscută şi adânc convinsă de importantă ei. În timp ce îmi povesteşte despre MBA-ul ei, despre cariera ei promiţătoare şi alte asemenea, eu nu ştiu cum să fug. Ea turuie despre ea şi eu îmi aduc aminte de facultate. Îmi aduc aminte de grupul celor cinci din care făcea şi ea parte. Cele cinci, poreclite “corul”, erau cinci fete prezente fără excepţie la absolut toate cursurile, în general preferatele profesorilor. Aveau în comun aceeaşi ambiţie irationala de a fi bursiere dar şi urâţenia şi lipsa oricărei vieţi sociale la care se adaugă un anumit tip de obtuzitate a minţii. Eram într-un veşnic conflict cu ele şi eu dar şi alţi doi-trei colegi pentru că, inevitabil, la orice examen greu luam note mult mai mari decât ele. Pentru ele era inexplicabil şi subiect de multe contestaţii şi discuţii cu profesorii. Era greu de înţeles cum cineva care nu a venit la toate cursurile poate lua la examen notă mai mare la matematici speciale decât ele. Pentru a le frustra şi mai tare le ziceam să nu îşi mai bată capul pentru că am pile. Şi partea frumoasă este că pe tot parcursul facultăţii ele au fost convinse că am pile, subiect de maximă distracţie pentru mine… Acum, am sentimentul că nu s-a schimbat nimic de atunci şi zâmbesc blajin.
Monologul este întrerupt de un cunoscut recruiter care vine să mă salute. Se cunoaşte şi ea cu domnul şi sare direct pe bietul recrutator spunându-I că are nevoie de manageri şi că trebuie să se vadă musai să discute. Recruiter-ul pune întrebări de bun simt să înţeleagă ce tip de colaborare vrea. Cu jumătate de gură directoarea îi marturiseste că churnul de personal a ajuns la 52% în retail şi că are nevoie de oameni ambiţioşi că altfel ea nu poate câştigă bătălia într-o piaţă atât de concurenţială. Recuiter-ul întreabă ce s-a mai întâmplat cu cei recrutaţi anul trecut care se integraseră bine. Cu zâmbetul până la urechi îi spune că “ sunt pline cimitirele de oameni de neînlocuit”. Rade şi explică că ea are nevoie de manageri cu mentalitate de învingători şi că la cum arată acum piaţa nimeni nu este de neînlocuit dacă vrei să câştigi bătălia . Rade tare dar nu observă că rade doar ea. Eu mă uit în jur fără expresie iar domnul îşi priveşte vârful pantofilor. Fără să vreau îmi aduc aminte că uriasa companie în care lucrează minunată doamna pierde constant de cativa ani marketshare şi cifra de afaceri. Probabil că este o chestiune de timp până când actionarii vor schimba managementul. Doamna această ambiţioasă, fără familie şi viaţă personală este un model prea des întâlnit din păcate şi haideţi să va explic de ce.
Ipoteza
Să ne imaginăm că eşti antrenorul unei echipe de alergători. Obiectivul tău este să faci performanţă cu această echipa şi să îi faci să alerge cât mai mult. Obiectivul se masoara in distanta parcursa-kilometri. Nu toţi alergătorii au aceeaşi viteză şi nu toţi alergătorii au aceeaşi rezistenţă la efort. Întrebarea este până unde poţi împinge limitele unei echipe?
O mică dezvoltare
Faza 1. În prima faza explici echipei că trebuie să alerge cât mai mulţi kilometri. Trasezi obiectivul. Echipa începe să alerge. Toată lumea aleargă de plăcere. Oamenii vorbesc între ei, se glumeşte, se aleargă de plăcere. Oamenii văd floricelele de pe marginea drumului. Nimeni nu este stresat şi se fac pariuri legat de cât de departe se poate alerga. Rolul antrenorului este minimal şi trebuie doar să se asigure că toţi aleargă în aceeaşi direcţie.
Faza 2. După câteva ture începe să apară o uşoară oboseală. Intervine transpiraţia uşoară. Glumele se spun şi acum dar printre dinţi. Unii se distanţează uşor şi antrenorul îi încurajează pe cei rămaşi uşor în urmă să ţină pasul cu ceilalţi. Echipa rămâne totuşi omogenă şi determinată să alerge cât mai mulţi kilometri. Antrenorul este lângă ei şi îi învaţă să îşi controleze repiratia şi ritmul pentru a rezista cât mai mult. Oamenii vin cu idei despre cum ar putea să reziste mai mult. Cei din faţă le explică şi celorlalţi din spate cum să menţină ritmul.
Faza 3. Oamenii sunt la capătul rezistenţei. Aproape 20% din oameni s-au distanţat. Un procent de 50%-60% aleargă în pluton compact şi 20% aproape au cedat. Antrenorul este lângă plutonul celor 50%, îi motivează şi susţine cu tehinic de respiraţie şi relaxare specifică. Oamenii sunt determinaţi în continuare să alerge mai mult şi să îşi îmbunătăţească tehnica .Antrenorul este exigent şi anunţă premii suplimentare pentru cei care reuşesc să fie între primii 20%.
Faza 4. Oamenii mai au doar câteva sute de metri până când vor cădea laţi de oboseală. Antrenorul urlă la ei şi îi ameninţă. Dacă iniţial numărul de kilometri nu era definit clar, între timp antrenorul a setat un număr de kilometri nerealist. Oamenii cedează rând pe rând. Antrenorul îi schimbă tot timpul pe cei rămaşi în urmă. Mulţi dintre cei din plutonul de mijloc cedează. Plecările voluntare din echipa ating 30%. Antrenorul le face şi un mecanism de evaluare a performanţei şi pune presiune maximă comparându-I tot timpul între ei şi cu celelalte echipe. Nimeni nu mai rade, nimeni nu mai glumeşte. Antrenorul le explică că aşa sunt adevăraţii spartani şi le vorbeşte despre cât de importantă este echipa în timp ce le pune noi penalizări. Ameninţările, obiectivele nerealiste şi penalizările domină discuţiile interne. Totul se polarizează. Oamenii sunt împărţiţi între buni şi răi. Tensiunea explodează şi între membrii echipei. Oamenii urăsc alergarea şi antrenorul
Faza 5. Toată lumea a căzut lată de oboseală. Antrenorul vine cu 10 pitbuli. Oamenii aleargă să supravietuiasca. Devine o chestiune de supravietuire personală. Nimeni nu mai este atent la colegul care si-a rupt piciorul. O parte din oameni se imbolnavesc sau isi distrug viata personala sau familiile incercand sa faca fata ritmului infernal . Oamenii urăsc clubul sportive, antrenorul şi tot ce înseamnă alergare.
Antrenorul se felicita. Este fericit că echipa lui, cât a mai rămas din ea, a parcurs cei mai mulţi kilometri. Este un învingător. Nu are timp să îşi savureze prea mult victoria pentru că, pe lângă el, trece o altă echipa. Oamenii aleargă pluton compact, zâmbesc şi vorbesc scurt între ei. Sunt uşor transpiraţi, gâfâie însă sunt hotărâţi cu toţii. Un alt antrenor aleargă cot la cot cu ei. Împreună discuta care este obiectivul şi cum pot ajunge acolo mai repede. Oamenii vin cu idei şi echipa le încearcă cu entuziasm. Antrenorul nu intelege de ce este concediat. Clubul se intreaba de ce a pierdut competitia.
Dragii mei, nu este nimic mai urat în business şi management decât să îţi ascunzi incompetenţa şi impotenţa manageriala in spatele unor pitbuli. De cele mai multe ori companiile par că se îmbolnăvesc brusc însă semnele de boală apar cu mult înainte. Cei mai toxici manageri pentru organizaţii sunt cei care în lipsa altor soluţii apelează la fazele 4 şi 5. O fac din orgoliu, din dorinţa de a demonstra sau din incapacitatea de a genera alte soluţii de creştere. Dacă singură formă prin care poţi obţine acel extra km este presiunea pe oameni atunci e foarte trist pentru că businessul suferă masiv. Oamenii îţi vor livra acel extra mile însă pe termen scurt. Pe termen mediu şi lung răul făcut organizaţiei este imens. Este o chestiune de timp până când oamenii te vor părăsi si odata cu ei si clientii.
Am văzut recent manageri cu churn de personal de peste 30% ( la un churn anual de personal de peste 30% ai atins un punct de inflexiune vital dincolo de care organizaţia se prăbuşeşte în câteva luni sau câţiva ani). Genul acesta de manageri se ascund în spatele unor aşa zise statistici care spun ei că sunt specifice industriei uitând că churnul de personal mare înseamnă BAD MANAGEMENT şi nu are legătură cu nici o industrie.
• Am vazut manageri care folosesc whatsapp ca principal mijloc de comunicare uitând să mai discute ca de la om la om. Aud atât de des celebrul “da-mi pe mail” încât mi-e groază să mă gândesc cât la sută din management se face pe mail şi cât la sută faţă în faţă. “Da-mi pe mail” înseamnă doar un formalism îngrozitor şi o eludare a responsabilităţii. Depersonalizarea managementului este vizibilă.
• Am văzut manageri care atunci când nu merge treaba ameninţă pe mail sau verbal pe toată lumea demotivand inclusiv oamenii care au performanţă şi muncesc. Genul acesta de manageri uită că lipsa de performanţă se tratează INDIVIDUAL şi niciodată în echipa. Din ce în ce mai des văd manageri care folosesc ameninţarea şi presiunea ca medicament universal făcând un rău imens echipei şi implicit companiei care îi plăteşte.
• Am văzut scheme de comisonare şi bonusare cu penalităţi. Da, nu râdeti. Sunt companii care te penalizează dacă nu atingi un KPI. Sunt companii unde suma comisioanelor este mai mică decât cea a penalizărilor. Într-un fel este amuzant pentru că managerii care gestionează asemenea aberaţii nu au nici o treaba cu principiile de baza ale motivării oamenilor sau ale performanţei. Am văzut companii în care obiectivele erau atinse de mai puţin de 50% din oameni şi nu aveau nici o problema cu acest lucru. Efectiv companii mioape care nu înţelegeau că în fapt era o loterie să atingi obiectivele şi generau astfel prin obiective nerealiste non-combat şi churn de personal.
• Un fenomen exploziv este managementul de excel sau strategia făcută în excel. Dragii mei cititori managementul se face cu emoţie şi cu sufletul, strategia se face cu sufletul. Cine îşi imaginează că poate mapa, cunatifica şi regulariza totul cu excelul se înşeală amarnic şi de atâtea ori am văzut companii cum pierdeau la scor în piaţă pentru că directorii lor luau doar decizii raţionale, agreate de toţi şi justificate de exceluri . Piata inseamna emotie, relatia cu clientul inseamna emotie. Excelul este un instrument si nu are legatura cu piata indiferent cat adevar ti se pare ca vezi acolo.
• Am văzut manageri şi companii care lucrează cu planuri de acţiune şi sisteme complexe de evaluare a performanţei total inutile. Aceşti manageri uită să fie lângă oameni şi se ascund în spatele unor rapoarte şi unor dialoguri formale odată la 3,6 luni sau anual. Managementul performanţei se face zilnic, lângă oameni cu feedback direct. În fapt tot ce înseamnă performance management, control strict şi presiune duce la un formalism îngrozitor, la oameni fără iniţiativa şi organizaţii nefericite.
Pe genul acesta de manageri ii dau afara fara nici un regret instant. Un director mi-a spus odată “ Ce le tot plângi de milă la oameni mai RL? ÎI plătesc foarte bine şi e normal să pun presiune maximă pe ei. Nu este un job uşor! “. I-am zis atunci că nu el trebuie să pună presiune pe ei ci ei înşişi trebuie să pună presiune pe ei. I-am spus că noul câmp de lupta în pieţe este zona de customer experience şi că nu există customer experience bun fără employee experience bun. Nu a înţeles omul atunci. Discuţia pornise de la NPS ( net promoter score) un indicator care măsoară cât la sută din clienţi te recomandă activ prietenilor sau familiei. Cu cat ai mai multi clienti fericiti cu atat ai NPS mai mare si invers. Un NPS mic sau in scadere spune enorm de multe despre performanta ta viioare in piata. De aceea NPS-ul este critic pentu orice corporatie. Soluţia lui pentru a creşte NPS-ul era să pună penalizări angajatilor deşi în coşul percepţiei clientului intră multe ingrediente. Inutil am încercat să îi explic că un indicator mai important decât NPS-ul este ENPS ( employee net promoter score) şi acela nu se rezolva cu penalizări.
Trăim într-o economie mult mai dinamică în care customer experience devine critic. Nu ai cum să ai clienţi angrenaţi emoţional şi loiali dacă angajaţii tăi supravieţuiesc sub un management horror şi nu îţi sunt loiali. Nu ai cum să ai angajaţi loiali când strategia ta este presiunea şi orele suplimentare. Este amuzant că zilnic intalnesc directori de top care nu înţeleg aceste principii atât de simple. Prea mulţi învaţă pe dinafară nişte leme ale managementului fără să le înţeleagă şi rezultatul este o criză naţională de manageri. Frederick Reicheld ( fondatorul conceptului NPS) a spus de nenumărate ori săracu’ la toate întâlnirile despre legătura între NPS şi ENPS dar puţini au înţeles ce spunea.
“I have yet to find a company that has earned high levels of customer loyalty without first earning high levels of employee loyalty.”
În sfârşit un domn numit Claes Fornell de la University of Michigan a făcut numeroase studii în ultimii 15 ani legate de performanţa la bursă a companiilor cu focus pe customer experience versus S&P 500 ( indicele care masoara performanta primelor 500 de companii americane) şi rezultatele sprijină fără urmă de îndoială ceea ce am scris mai sus. Va invit să va întrebaţi de ce investesc atât de mult în oameni companii gen Google, Facebook, Apple, fabrică din China care şi-a dus toţi cei 6000 de angajaţi la Paris, alte milioane de firme despre care nu am auzit etc. Oare de ce companiile numarul unu in piata sunt unde sunt? Oare companiile acestea care conduc pieţele în topul profiturilor şi vizibilităţii nu au pe ce da banii sau ştiu ele ceva ce noi nu ştim ? Oare înţelegeţi dragi directoriasi legătura aceasta Piata- Profit-NPS-ENPS ? Cât despre doamna aceea fosta colegă de facultate… nu a înţeles nimic săraca. Nici recrutatorul nu era prea incantat sa recruteze pentru ea.
Cititi mai mult pe: reportajelive.wordpress.com
